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    近來與幾個房地產(chǎn)招聘經(jīng)理聊天發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，一談離職這個詞眼一個個就談“離”色變，可以說是作為房地產(chǎn)招聘經(jīng)理的同仁們最怕聽到的詞了。一個員工離職后，接下來會給hr及用人部門帶來一系列的問題 hr需要為離職員工辦理離職手續(xù)，做離職結(jié)算，處理社保、公積金等問題。接著就是招聘、面試、入職手續(xù)的辦理、培訓(xùn)、新購買社保、公積金....用人部門也有的忙 為離職的同事做部門內(nèi)部的交接;在招聘到合適新員工前，需要找人分擔(dān)離職員工的工作，面試新員工，培訓(xùn)新員工，做新員工的試用期評估......一個同事的離職，可能還會與總經(jīng)理、常務(wù)副總、分管副總、部門經(jīng)理、部門主管、hr經(jīng)理、hr員工關(guān)系專員等諸多人員的績效考核或和年度評估掛鉤，真是“牽一發(fā)動全身”。

    一、招聘環(huán)節(jié)

    hr一般為初試部門，在初試環(huán)節(jié)盡量詳細(xì)的介紹公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和規(guī)定，如果面試的是基層員工，可以在初試環(huán)節(jié)與之溝通薪資福利等問題，避免在通知入職時，企業(yè)薪資與應(yīng)聘者心里期望落差較大而產(chǎn)生turndown率。如果為中高層員工，可以在初試環(huán)節(jié)了解到應(yīng)聘者的期望值，再與總經(jīng)理、用人部門的負(fù)責(zé)人溝通。若應(yīng)聘者期望值過高，可以試探了解其的最低薪資要求，或者直接做拒絕處理。

    用人部門在復(fù)試階段(請一定要用人部門負(fù)責(zé)人參與復(fù)試，原因就不在這里做闡述了)，盡量能詳細(xì)的向應(yīng)聘者介紹工作的內(nèi)容、流程以及工作環(huán)境，避免應(yīng)聘者入職后對工作的理解與實際差距較大。

    二、通知入職環(huán)節(jié)

    hr同事在通知入職以前，對于有特殊崗位在征得應(yīng)聘者同意前，一定要做背景調(diào)查(背景調(diào)查的方法在這里就不做過多的闡述)，對背景調(diào)查真實者再進(jìn)行通知面試結(jié)果。在通知入職時，請確定好應(yīng)聘者準(zhǔn)確的入職時間(一定要應(yīng)聘者完成與原單位的勞動合同解除手續(xù)，最好是能提供離職證明，并處理好與原單位的社保等事宜，以避免后期勞動糾紛)，并告知用人部門做好新員工入職后的安排;再次強(qiáng)調(diào)公司薪資福利、上班時間、地點(diǎn)等詳細(xì)信息，避免造成應(yīng)聘者理解錯誤;告知應(yīng)聘者辦理入職手續(xù)時需要提交的相關(guān)資料。

    三、報道環(huán)節(jié) 

    新員工來報道后，按照公司流程收集其資料、填寫表格及勞動合同，如當(dāng)天報道的新員工較多，建議報道當(dāng)天即開展新員工入職培訓(xùn)，以便新員工能更快的了解公司的制度和規(guī)定。當(dāng)然，我也遇到報道當(dāng)天聽完培訓(xùn)就放棄的員工，這時放棄的員工可以不作為離職員工處理，視為未入職。

    四、新員工入職培訓(xùn)完成后 

    新員工入職培訓(xùn)完成后，hr部門的基本工作也就完成，接下來就是交給用人部門去培訓(xùn)和安排。用人部門需對新員工做好崗位技能、流程、標(biāo)準(zhǔn)等的培訓(xùn)。

    我們可以發(fā)現(xiàn)，員工離職有個“232”的規(guī)律，即入職兩周內(nèi)離職，入職三個月內(nèi)離職，入職2年后離職。入職兩周內(nèi)離職的員工，往往是因為想象的與實際情況相差較大，這個時候我們就需要回顧面試環(huán)節(jié)中對應(yīng)聘者的溝通是否足夠詳盡，對公司文化、制度、崗位等的描述員工是否已經(jīng)真正理解。

    入職三個月離職的員工，可能由以下兩種原因 一是被動離職，即試用期內(nèi)不能達(dá)到公司的標(biāo)準(zhǔn)，這個時候我們需要回顧在面試時是否對其過去的經(jīng)歷有足夠的了解，涉及技術(shù)崗位的，是否進(jìn)行了實操面試，對應(yīng)聘者的個性、愛好的判斷是否準(zhǔn)確等；二是主動離職，一般是由于新員工感覺自己的工作太過單一，不能完全發(fā)揮自己的能力，或與管理層的溝通出現(xiàn)嚴(yán)重問題。在我統(tǒng)計中，這個期間離職的人員，大部分是因為與公司管理層的溝通不當(dāng)，而這個時候，我們需要給到新員工的直屬上級一些壓力。

    需要特別說明的是，這個壓力是良性壓力，即告知主管不能出現(xiàn)按照他的個人愛好區(qū)別對待新員工，或者對新員工缺乏耐性等情況。hr需要在平時加強(qiáng)對部門管理人員的培訓(xùn)，讓其了解到一個員工離職所帶來的“成本”，并將員工的離職率與該管理層的績效掛鉤。入職兩年后離職的員工，一般是因為覺得沒有發(fā)展，或者個人價值得不到更大的體現(xiàn)。這個時候就需要公司的管理層與hr共同制定好員工的職業(yè)發(fā)展。

    需要強(qiáng)調(diào)的是，員工離職絕對不是hr一個部門的事情，它是與公司各個部門，甚至是公司的制度和文化息息相關(guān)的。員工離職的原因很多，有員工自身的原因，但因管理層溝通不當(dāng)，部門之間配合不好原因離職的往往占了比較大的比例，只是在離職的時候，員工未必會告訴你實話。所以，在我看來，控制離職率的第一責(zé)任人應(yīng)該是員工的直接上級，只有直接上級才是每天在與員工溝通，也應(yīng)該是最了解員工的人。所以，部門主管對員工的影響是最直接最快速的，在員工提出離職時，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而hr的工作則應(yīng)是盡量真實的了解員工的離職原因，并協(xié)助部門管理層與員工溝通。